现金管理型信托展业难点及突破思路

自2003年华安基金、博时基金和招商基金三家基金公司获准发起货币基金以来,现金管理业务已经走过了十六个年头。在公募基金之后杀入这个领域的,有银行理财、券商资管、信托公司,这4类参与者在监管差异化的背景下各自发挥优势、展开竞争。从全市场来看,截至2019年6月底,基金业协会统计的货币基金市场净值达到7.28万亿,从中国银行业协会统计的银行理财产品情况,我们粗略推算期限在3个月以内非保本浮动收益型类现金管理产品合计规模约8万亿;再加上7000多亿的券商大集合(证券时报统计)和3000多亿规模的信托公司现金管理产品(智信统计),全市场的现金管理类资管产品的规模很可能已经超过了15万亿(存在重复计算)!
信托作为后进生,在现金管理产品上一度借助非标优势,经历过一段繁荣时期。有信托公司的现金管理产品的整体规模一度达到了1000亿。然而经历了2014年“99号文”清理资金池业务和2017年资管新规(征求意见稿)开始的这两轮整改后,现金管理型信托产品的优势减弱、规模缩减。
2006年信托行业第一只现金管理产品——上海信托现金丰利现金管理计划诞生。据智信研究院不完全统计,截至2019年7月底,约有26家信托公司推出现金管理产品,合计规模3000余亿元,占全市场现金管理类资管产品的规模只有不到2%,仍十分小众。
尽管缺乏优势,但标准化之箭不得不发。当下令信托焦灼的是,非标业务接连遭遇监管打击,倒逼信托斟酌如何发力标准化业务,而风险较低、收益较稳、申赎灵活的现金管理产品是不错的切入口。然而,在失去非标优势后,面对银行和公募基金的竞争,要想把现金管理业务打造成盈利中心、在公司立住脚跟并不容易,多数信托公司还处在“将将能养得起团队”的阶段。
在2020年过渡期结束、只能投标准化资产后,信托的现金管理业务需要在人员、系统、债券投研和信评等方面投入大量的资金。费时、费钱、费力且在净值化转型过程中面临更大的流动性风险,如果规模无法上量,又只能收一个千三的管理费根本划不来,业务性价比与价差2个点的非标业务无法比拟,这让信托公司高层在做决策时(做不做、做多大)也十分为难。
纠结,是目前信托公司开展现金管理业务的现状——不得不做,但又找不到大力发展的理由。究竟什么是适合信托公司现金管理业务的模式?
一、信托公司现金管理业务现状和困惑
什么是“现金管理型产品”?各金融机构各有定义,但该产品可作为活期存款的替代品,一致有两大特点:一是申赎灵活,二是配置的资产流动性高(货币性资产为主)。在智信研究院的调研过程中,发现信托公司普遍将以下两类产品算作现金管理型产品:开放式产品(每日均可申赎,如上海信托的现金丰利集合资金信托计划)和短期定开的债券型产品(如平安信托的日聚金中证债券投资集合资金信托计划),二者都具有灵活存取的特征。
按照规模,可以将信托公司的现金管理业务大致分为以下四个量级,不同量级能一定程度反映该业务在该信托公司中所承担的角色和所处的地位。
(一)“高富帅”型:规模在300亿左右。若单只产品规模足够大,可成立单独的部门(比如上海信托成立了现金丰利管理总部)。此时现金管理产品是该公司的主流产品,受到机构客户和零售客户的认可,可为公司带来可观的盈利。部门在公司的地位较高,是推动业务转型、发展标准化投资信托的主力担当。有实力建立独立的信评、投研体系,并能够在人力和系统上投入较多的成本,人员规模可到10-20人。
(二)“小家碧玉”型:规模在100亿左右。部门能实现一定的盈利,可争取到公司资源和政策的支持。但盈利规模尚小,难以比肩非标部门的任务指标,所以仍需控制人力成本,部门人数多控制在5人左右,尚难建立独立的信评和投研体系。
(三)“自给自足”型:规模在50亿左右。如果团队人数不多,可以实现盈亏平衡。该部门刚刚能在信托公司站稳脚跟,有底气争取进一步发展。此时现金管理产品可作为非标产品的补充,丰富融资工具。
(四)“低保户”型:规模在20亿左右。此类信托公司的现金管理业务刚刚起步,尚属于边缘业务。此时该业务在信托公司承担的功能主要是留存客户闲余资金或尝试探索标品业务。公司高层并不指望该产品实现盈利,而是要求不出风险。
目前,“高富帅型”的信托公司并不多。据智信研究院不完全统计,上海信托、中航信托、平安信托、中融信托、光大信托、民生信托、华宝信托可以被算作为第一种类型,占比不到1/3。多数信托公司发展现金管理业务时还背负着较重的思想负担:渠道跑不过银行,信评投研不如基金公司,还得背负巨大的成本压力引入专业人员和系统,产品的超额收益却非常薄,出钱快、进钱慢,干嘛要做?规模搞大了,流动性风险也大,甚至有现金管理产品做到一定规模的信托公司,其管理层希望压降规模,理由是不愿意背负那么大的刚兑风险。
信托公司在给现金管理业务做定位时,应该首先考虑清楚以下两个问题:一是这个产品是不是一个赚钱的产品,能否做成利润中心?二是给公司其他业务和经营方面能带来什么好处?由此来决定本公司现金管理业务是否要做、应该投入多大的人力财力、做到多大规模。
二、什么是适合信托公司的现金管理业务模式?
尽管困难重重,但无论是在“非标末路”的倒逼下,还是出于客户资金短期沉淀的考虑,各信托公司不得不斟酌如何打造自己现金管理业务的竞争力。那么,在监管要求压降非标的情况下,如何还能发挥信托固有优势,走出适合信托公司的业务模式?
在智信研究院调研过程中,发现信托公司在尝试以下两种业务策略:
1、“债券交易型”策略,即纯市场化投债券。这对缺乏信评和投研能力信托公司而言,难以发挥信托固有优势,因此采用这种策略的信托公司并不多。
2、“债券+非标的专业能力”策略,包括“债券+非标转标”和“投资非标客户发行的债券(对客户了解充分,因此在信评方面有更强的灵活性,有时会动用类非标的风控手段)”。这种策略适合非标业务基础好、资产足够分散的信托公司,项目来源和风控主要依托非标部门,不需在信评和系统上进行过多地投入,但要设置好非标团队和现金管理产品团队的利益划分和追责机制。
三、压降非标和净值化转型过程中的核心难点
对现金管理产品已有一定规模的信托公司而言,目前的主要任务一是在当地银保监局每月的督促下实现资产端的非标压降直至清零,二是在2020年之前实现收益端的净值化转型。
目前大多信托公司的现金管理产品尚处于新老产品并存阶段,其中老产品包括含非标的报价型产品和无非标的报价型产品两种类型,一般采用摊余成本法估值;新产品则是纯投标准化资产的净值型产品,基本改为市价法估值,只有在交易所的非公开发行的债券可以采用摊余成本法估值,但有风控较严格的信托公司会严格控制此类资产在产品总资产中的比例。
在老产品尚存阶段,信托公司仍然背负刚兑包袱,因此管理层非常关心现金管理产品的收益和风险如何匹配。对此,有信托公司设置了偏离度控制,在一定偏离度内可以使用摊余成本法,一旦超出了偏离度则需及时调整。
在非标逐渐清理、高收益且风险可控的资产稀缺的情况中,多数信托公司尝试用“非标转标”进行缓冲,在资产构建时配置较高比例的ABS、ABN以弥补收益,并寻找高收益债、PPN、REITs等可替代的品种。但从长远来看,增强投研能力择时择券才是长久之计。对无非标的报价式产品,未来转型思路主要有两种:一是不结束老产品,将其直接转成净值型产品,但要面临老客户能否接受、监管会否质疑的问题;二是待老产品结束以后新设净值型产品,将部分符合新产品要求的老客户转逐渐转移到新产品上,同时开拓新客户,这也是多数信托公司采用的方法,但比较考验销售能力。
其实,部分信托公司在资管新规落地之后,就尝试仿照公募基金,推出净值型产品,但阻力很大,尤其是中小型信托公司。让某信托公司尴尬的是,净值型产品风控爱到不行,但遭到财富团队的嫌弃,最终产品只能停留在报备阶段,仅用自营资金做了尝试。
净值型转型不是一蹴而就,需要在新老产品并存阶段逐渐推进。一方面建立财富中心、提升零售能力,另一方面逐渐在代销机构树立品牌。另外,在一定时期内,即便是净值型产品,信托公司仍然面临“刚兑”魔咒,仍需给客户一个确定性的收益,甚至通过资产构建(比如风险可控下的信用下沉)给出高于银行理财的收益,才能逐渐打开销售局面。
四、如何从0到1构建现金管理业务
对于经验不足的信托公司来说,背负转型的压力较小,但亟需解决的问题是如何从0到1把现金管理业务做起来。对此,有现金管理业务较成熟的信托公司给出以下建议:
(一)前期准备
1、团队搭建。目前信托公司在搭建团队时,有以下几种类型:
(1)好学生型,负责人并非专业债券团队出身,但是起步早,从0到1积累了数年,摸索产品定位、设计运营、客户定位、营销等业务流程;
(2)空降型,直接从券商挖一个资深债券团队过来,包括投研信评、投资交易、产品和市场条线,进行对标复刻;
(3)隔离型,老产品用原有团队,新产品采用空降策略,新、老产品独立运作。
目前看来,在净值型转型过程中,空降策略是最简单粗暴但有效的方式,从券商和基金寻找专业的技术人才,可以甩掉包袱轻装上阵,但此种策略需要信托公司给出强有力的激励机制。后期在各个团队分工明确,运作成熟的情况下,可以考虑设置事业部制,通过内部收入切分,平衡信评、销售、资产不同条线需求,收益最大化。
2、前期尽调,包括客户需求、直销与代销渠道、集团内外部有关系的客户,避免客户过于集中。
3、争取集团内资金和公司自营资金的托底支持,同时排摸可能的基石投资者,可能的后备流动性支持金额。
4、将系统开发纳入日程,需要完善TA系统、核算系统、投资系统、风控系统。目前不少信托公司在净值型现金管理产品规模不大的情况下,主要靠excel进行投资及流动性管理,但未来净值化转型后,缺乏系统支持、只靠经验管理将会非常痛苦。
(二)产品设立
1、确定产品形式,为减少流动性压力,初期可以不用做成开放式产品,可以做成短期定开式产品(比如期限1-3个月);
2、撰写产品可行性报告、上报审批,开户;
3、建立投资授权体系。目前信托公司仍然是项目评审文化(一单一审),这与二级市场高效投资存在差异。为实现风险可控下的高效投资,一方面可以探索针对债销机构的弹性白名单制,另一方面可以建立债券备选池,并根据投资品种、债券评级、期限及金额的不同设置逐级授权机制;
4、进行资产储备,根据客户结构和申赎规律进行资产配比和结构调整。例如该产品若金融机构客户占比较高,就意味着在关键时点的赎回比例可能会较大,建议多配置高流动性资产。
(三)产品运行
1、根据基石客户数量、高收益资产的情况、对标产品的收益情况,倒推出产品合意规模;
2、开拓销售渠道,改善客户结构、逐步实现基石投资者的淡化退出;
3、产品规模逐渐滚动做大。
现金管理产品运行时,在公司高层眼中,比起获得收益,不出风险更为重要。以往现金管理型信托可以配非标时,基本可以不用担心信用风险,只需要控制好流动性风险。但资管新规后,资金池产品逐渐终结,所配置的资产都转为标准化资产后,信用风险的分析判断就变成了一项非常重要的工作。
1、流动性风险管理建议
在整个现金管理业务链条中,信托公司处于鄙视链的下端,不仅资金受鄙视,而且资产也受到鄙视,关键时点对手盘可能并不活跃,导致通过债券卖出、稳住净值来缓解流动性压力的不确定增加,因此流动性风险的管理对信托公司而言十分重要。但目前多数信托公司的客户集中度高,且缺乏专业的系统支持,仍停留在靠头寸表和负债到期表来管理流动性的阶段,管理难度较大。信托公司可以在以下几方面进行改进:
(1)改善客户结构,提高个人客户的比例,增强产品的稳定性。跟信托的非标产品恰恰相反,目前现金管理型信托的客户主要以银行、企业等机构客户为主。以往能配非标资产时,所有负债进来都有一个固定到期日,流动性管理并不难,但非标清理及净值化转型后,过度依靠大进大出且又得罪不起的机构客户,会使流动性的管理异常困难。因此,要通过改善客户结构降低流动性风险:
首先,在机构客户中,企业的稳定性要优于银行,申赎的一致性弱于银行,所以一定程度提高企业客户的占比,可以降低流动性风险;其次,打造财富中心和开拓代销渠道,提高个人客户的占比(已经有信托公司将现金管理产品的个人客户比例提升至60%以上)。同时,根据募集端客户的分层,实现投资策略和资产构建的差异化。如果产品的客户散户化,负债高度分散,投资策略上可以降低对高流动性资产配置比例,放宽存单、高评级信用债的资产配置;但若产品以单户大额持仓为主,需提高高流动性资产的配置比例。
不过,在信托公司加大零售时,也面临与认购起点的矛盾。目前不少信托公司的现金管理产品的自然人的认购起点为300万,只有少数信托公司为30万左右,这并不利于现金管理型信托客户的分散化。但如果降低认购起点,不超过200名投资者的限制会压降单只产品的规模,信托公司只能靠成立多只产品做大整体规模,无形中增加了运营和管理成本;但若不降低认购起点,相对于非标产品,现金管理产品的吸引力又不够高。
(2)除了关注政策和资金面的周期外,还要争取直接跟渠道对话,根据客户性质提前排布申赎的现金流,预估季末、年末等关键时点的赎回比例。
(3)控制杠杆,保证在正常申赎波动时有充足的流动性。
(4)做好极端情况下的流动性应急预案,争取集团资金、公司自有资金、基石客户资金等的托底支持。
(5)在部门架构上,如果有一个领导分管现金管理团队和财富团队,发挥两个部门的协同效应,则可一定程度降低后顾之忧。
2、信用风险防控建议
(1)完善信用风险评估模型、控制债券集中度。建议将信用研究和风控研究相结合,不仅要看行业风险、主体信用风险、债项信用风险,还要关注债券持有期限。有信托公司将产业债、城投债和地产债各自进行风险分类,尤其在着重投资的城投债上进行了五级风险分类。而对于信托公司非常熟悉、认为风险可控的地产债,则建立白名单制度,投资经理可以在规定额度内进行投资。
(2)要求发行人提高路演频率,现金管理业务团队加强财务报表分析能力,提高尽调频率,密切跟踪和了解企业。
(3)产品层面,内部多留安全垫,以便在出现信用违约事件时进行有效缓冲。
(4)建立有效的应急处置机制,给投资经理一定的处置权限,以保证能够将有风险的债券尽快处置掉。
总之,开展现金管理业务对信托公司而言具有重要意义,但探索的道路上也充满坎坷。据智信研究院观察,目前能够做大该业务的信托公司有以下几类:一是公司领导强力支持;二是背靠大集团,有雄厚的资金和资源支持;三是抓住非标及债券牛市机遇,已经形成了规模优势和品牌效应。因此,信托公司在现金管理开展业务时,一定要想好业务在公司的定位,尽量争取公司的支持,同时踏准展业时点也非常重要。
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